培育企业学习氛围  提升员工素质能力

——关于建立“个个为我当讲师，我为人人做培训”为主题的内部交流和培训机制的建议

　　建议在公司内部，建立一个“个个为我当讲师，我为人人做培训”的员工交流和内部培训的内训制度和长效机制，构建企业良好学习氛围的同时，提升员工素质和能力。

一、为什么要建立以内部交流和培训为目的的内部培训师制度

　　人力资源是企业最核心、最重要的资源，这是一个不争的话题。公司一直在努力注重人才培养和储备，广大员工也有进步和提升的要求。员工的能力提高和素质养成，一是可以靠自身的不断学习和经验积累，二是可以通过一些受训和交流。对人才的储备要突出“一专多能”，对管理人员储备实施轮岗与内训相结合的模式，有利于人才储备的良性发展及快速成长。除了人才的自身成长，组织更要给予引导和支持，所以我们也需要有一些可行的方法和手段来帮助大家。

　　送外培训，是培养人才、储备人才的一种重要方式，固然倍受关注及重视。但送外培训，要受时间、空间和资金的制约，所以我们每年只能有选择的对一部分人员送外培训。请专家和老师进企业来做内训，虽然可以给员工带来新的思想，但一是需要时间和费用，二是这些外来导师的专业、激情和思维也不一定能切合公司的实际，而导致收效不丰。

　　如何解决送外培训的诸多制约，请进来又水土难服的问题。我的想法，应该从企业内部和员工身边挖资源，尽可能不用或少用资金，达到让更多人可以参加交流和培训的目的。可以在企业内部建立一种内部培训师制度，人人可以把自己的心得体会、优点长处当成讲课一样介绍给别人，大家又都可以从身边的“老师”那里学到更多的东西。

二、如何建立“个个为我当讲师，我为人人做培训”的内部培训制度

　　可以把这种内部交流和培训机制的主题叫“个个为我当讲师，我为人人做培训”。

　　作为公司来说，我们首先应该做的是，倡导这种交流和培训的文化，形成一个规定，建立一个制度，给那些愿意讲、可以讲的员工建立一个平台，让他们把自已的成功经验和心得体会与大家分享；让那些愿意听、希望学习的员工搭建一个空间，让他们有“讲师”。人人能当讲师，个个可以做培训。

当然，创建和倡导一种企业文化，养成一种习惯，肯定需要一些时间，我们可以分阶段来做，加上行政效力和公司要求的配合，一定能达到目的。

　　（一）内部培训师制度初始形成阶段

　　这一阶段的交流和培训形式以会议发言、讨论为主。在计划会、调度会等各种例会、支部会议或集体讨论会上，要求与会员工就某一主题发言，与其他同事交流自己的心得，或者提出工作中的困惑，与大家一起讨论解决，时间限定在20－30分钟。这个主题可以是工作方法、管理思想、技术革新，可以是心得体会、生产工作中的小技巧，内容也无所谓，管理的、技术的、生产的任何方面都行。公司可以硬性规定哪些会议上哪些人必须做主题发言，轮流坐庄，强制进行，并纳入考核，与薪酬挂钩。每次会议，可以只安排一到二位同志主讲，适当限定主题，目的是培训这种气氛，养成习惯。也可以通过适当方式的表扬和激励，引导员工参与交流和让员工明白如何做、怎么做，人都是有面子的，谁也不愿落后，通过这种正面潜在激励的方式，促使大家相互比较，共同进步。
　　在这一阶段我们可以暂时撇开内部培训师制度，但这种在会议上加入的员工发言交流环节，其本身有着巨大的积极意义。

1.对于一般员工而言，在会议上参与的发言、倾听他人的心得与体会，可以锻炼自己的交流能力，提高工作能力，进而提升工作业绩。这种交流还可以很好地激发他们参与学习的积极性，培养他们表达事物和自我的能力、系统归纳的能力、思考的能力和提炼的能力。

2.这种会议发言不仅可以让员工学得更好的工作方式，改进自身工作水平，还有可能是他们新的职业生涯的起跑线。随着发言次数的增多，在公众面前说话对他们来说将成为一件很平常的事情，成为工作中的一部分，同时还能激发他们研究更好的工作方法的积极性。这对主讲人来说，是一个提升专业素养，锻炼沟通表达能力、培养驾驭会场能力的绝好机会。对于企业来说，利用这种机会形成内部交流和学习氛围，把一些非正式的东西变成一种主流文化，在无形中提升了企业的形象以及软实力水平。

3.在会议上加入发言的环节，一方面可以活跃会场氛围，调动大家的积极性；另一方面，员工就工作进行交流讨论，员工的工作可以适时得到指导、提升，这必然会提升个人业绩，提高部门和公司的绩效。

4.这种规定会议发言的推行，有助于形成全员学习的氛围。员工的进步和业绩提升，终将带来公司业绩的提升，公司效益的增长，反过来会有助于提高员工的工作积极性和员工的收入。这将是一个良性的循环。

5.为了帮助大家习惯和养成主题开发的思维，建议由人力资源部与工会联合进行培训课程开发，可以不拘泥于培训内容，可以针对一些非工作性的培训进行开展，比如office的应用，机动车自检测等。

参与交流的双方都会有收获，这种形式可以给我们带来更多的收益，也是我愿意向公司建议建立这种机制的原因所在。我更愿意看到的是，更多的管理人员，特别中基层管理者来做这个事，这样可以让我们有更多的机会来思考我们的管理方式、管理理念和管理效率，以这种自我思考来获取真正的改变，因为内力的变化将更能促使进步，使我们企业达到真正的高效和更多地盈利，推动员工素质的提高和企业管理文化的变革。
　　（二）内部培训师制度的建立阶段
　　做为内部培训师的员工，可以将自己的工作心得和经验很好的与实际问题结合起来，这也是内部员工总结工作、提升自己的一次机会。企业里面有很多优秀的员工，我们需要把他们的积极性调动起来、把他们培养好、使用好，帮助他们能总结、能传授、能交流。内部培训师进行培训的时间、地点容易控制，学员后续咨询较容易，也为公司节约了培训支出和成本。
　　当会议发言形式的学习与交流进行到一定程度后，可以正式启动内部培训师制度，进行内部培训师的选拔和聘用工作。可以正式的任命和聘用一些表现优秀的员工为企业的内部培训师，给予一些相应的待遇和报酬，以回报和激励他们。甚至可以建立内训师级别评定制度，通过这样的措施来建立内部培训师制度，保证企业内部培训的制度化、科学化和常态化。
　　内部培训又可以分为三个阶段：1.固定时间及形式，由人力资源部牵头，各子（分）公司及相关部门配合，建立内训制度，按固定的周期在固定地点举办内训，初期内训内容可以由人力资源部根据需求来确定；2.挖掘内训需求，在完成形式储备后，设计讲师资源库，引导和鼓励员工报名参与，并给与适当的补偿，最终形成分级别的内部讲师队伍；3.内需定制阶段，由人力资源部组织定制，依托讲师的年度内训计划，各子（分）公司或部门根据实际需求提出内训需求，并推荐讲师，人力资源部组织讲师完成课件撰写。
　　（三）内部培训师制度的发展和成熟阶段
　　在这一阶段，主要是引进内训师的培训与发展，以强化对内训师的激励作用，同时增强师资力量。内训的模式也不要拘泥于讲师，可以采用多种方式，根据具体需求可以采用参观、视频学习、实际操作等多种手段进行培训推广。
　　作为内训核心的内部，培训师比外部人员更了解公司的情况，更能够结合公司的发展要求，研究公司实际需要的培训项目，以及根据公司经营、管理和生产的需要，掌握并运用现代培训理念和手段，策划、开发培训项目与培训课程，制定、实施培训计划，并从事培训执行活动。我们也可以对这些培训师送外培训，让他们回公司以点带线，以线带面，全面推动员工素质和能力的提升，促进企业的发展。